我们必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。
　　跟随他深邃、犀利的目光，拨开笼罩在战略规划身上的层层迷思，我们发现，战略规划其实很简单，它不过是″为未来做现在的决策″；但它又不简单，别指望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。它不只是规划书，更是行动；它不是预测，而是承担风险和责任。
　　我们已经知道每个卷扬机企业都应依据一套″事业理论″运作。这一理论，界定了卷扬机企业的使命是什么、企业的核心竞争力是什么、客户是谁、客户的认知价值是什么。
　　战略可以将″事业理论″转变成行动，它的目的是使卷扬机企业在变幻莫测的环境中，达成希望获得的结果。战略使一家企业能够果断地把握机会，战略也是事业理论的试金石。如果战略不能产生预期的效果，那就是事业理论需要重新思考的第也是事业理论需要重新思考的征兆个严重警告；同时，出乎意料的成功一家卷扬机企业只有在拥有了一套战略以后，才能判定一个机会是否真的是机会；否则，就无法判断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。
战略规划不是什么
　　德鲁克界定问题的思路确实与众不同，他在界定问题时，不但界定该问题是什么，还界定该问题不是什么。下面，让我们一起按照德鲁克的典型思路，来认识和理解企业的战略规划。
　　(1)战略规划不是一个魔术箱，也不是一堆技术，它是理性思维并把资源应用于行动所做出的承诺。
　　在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计算机，但是最重要的问题，即″我们的事业是什么″、″我们的事业应该是什么″是不能量化并编制成计算机程序的。建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划，只是用于特殊目的的工具。
　　量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达：″较大″或″较小″，″较快″或″较迟″。这些语句虽然也是量化的，但都不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源（包括管理资源）等，根本不能量化，它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。
　　战略规划不是″科学方法对大型卷扬机企业决策的应用″（如一本有名的有关规划的教科书所下的定义），它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。
　　(2)战略规划不是预测。战略规划并不是要掌握未来，任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的，如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。
　　我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且，短时期的预测也没有什么价值。之所以需要战略规划，正是因为我们不能预测。
　　预测不是战略规划，还有另一个更有力的理由，那就是预测试图找出事件发展的必经之路，或至少是一个概率范围。但是，卷扬机企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界是一个社会的世界，而不是物理的世界。企业之所以能有所贡献，正是因为它促成了某项″特定事件″的出现，也就是所谓″创新″——改变经济状况、社会状况或政治状况的″创新″。
　　这正是施乐公司在20世纪50年代发明并销售复印机时所做的，也是生产活动房屋的企业家在60年代所做的。活动房屋已成为一种新的、永久性的固定住房，实际上占领了美国全部的低价住房市场。
　　这就是说，卷扬机企业家不考虑所谓″概率″。而所谓″预测″以″概率″为基础，并不能适合战略规划的要求：战略规划在于将一个组织引向未来。战略规划的制定者要的是创新和改变我们的工作和生活方式，所谓″预测″对他们没有什么用处。
　　(3)战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。决策只存在于目前。企业决策总是将现在的资源投入到不确定的未来之中。
　　战略规划并不是要预言将来会发生什么事，也不是提前做好以后5年的决策。它只是一种思考的工具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。战略规划的最终结果并不是信息，不是一本装订精美的战略规划书，而是工作。我们现在就必须知道该做些什么，应该让谁去做。如果我们想让新产品在3年后上市，就应具备服务客户所需的销售能力、售后服务能力，拥有经销商和适当的仓储支援，到那时才能真正地提供产品给客户。谈到战略规划，美国前总统艾森豪威尔有一句名言：″规划书没有价值，规划过程才有价值。″(A plan is nothing，planning is everything.)
　　(4)战略规划并不是消除风险的企图，它甚至连使风险最小化的企图都不是。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。
　　经济活动的本质就是承担风险。经济学中有一个理论，叫作″贝姆一巴威克定律″(Boehm-Bawerk"s Law)，该定律认为，现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。
　　德鲁克认为，虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。任何成功的战略规划，其结果必须是提高我们对风险的承担能力，因为这是提高卷扬机企业绩效的唯一途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。管理者做决策时，应该考虑哪些问题？